山東捷科采油設備有限公司是山東科瑞控股集團與美國斯倫貝謝公司（斯倫貝謝（schlumberger）公司是全球最大的油田技術(shù)服務(wù)公司）合資公司，位于山東東營(yíng)，公司致力于采油機械設備的研發(fā)與制造，產(chǎn)品行銷(xiāo)美國、中國。

山東捷科主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各型號抽油機設備、抽油桿、接箍、抽油泵及減速機等產(chǎn)品。目前主要交付國外股東公司的訂單為主，少部分為國內石油企業(yè)客戶(hù)。由于產(chǎn)品的特殊性，生產(chǎn)模式為按訂單生產(chǎn)，同時(shí)為了縮短交貨周期，滿(mǎn)足交貨需求，會(huì )有少量的產(chǎn)品和關(guān)鍵零部件有預投計劃。產(chǎn)品以零件采購，整機組裝為主，部分關(guān)鍵的零件為自產(chǎn)自用，抽油桿和接箍產(chǎn)品則以機加工為主。

2018年12月，美國總部開(kāi)始對捷科的賬務(wù)進(jìn)行審計。審計過(guò)程中發(fā)現有一個(gè)車(chē)間現場(chǎng)的在制品庫存沒(méi)有庫存明細帳，財務(wù)賬上有3000萬(wàn)的存貨沒(méi)有實(shí)物支撐。賬怎么來(lái)的？存貨去哪了？這是一個(gè)相當嚴重的問(wèn)題！

同時(shí)，由于捷科與美國總部的財務(wù)核算體系不一致，捷科采用實(shí)際成本法核算成本，而美國總部采用標準成本法核算成本，雙方核算口徑不一，對于因為賬實(shí)不符造成的存貨成本差異無(wú)法直接體現在財務(wù)報告中，導致從賬面來(lái)看，捷科已經(jīng)連續三年虧損。

隨著(zhù)總部的審計，公司越發(fā)的發(fā)現，按照目前捷科的成本核算體系，無(wú)法通過(guò)財務(wù)賬面數字評估其企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。應美方總部要求，捷科的財務(wù)及成本核算體系必須要與母公司一致，以加強對捷科的成本精細化管理。

而此時(shí)，捷科方找到了用友在魯中地區的核心代理商—山東中潤信息科技有限公司，希望能夠通過(guò)信息化系統升級，解決捷科當前面臨的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)雙方的持續溝通，捷科所面臨的問(wèn)題基本理順完畢。隨后通過(guò)精心的準備，中潤為捷科制定了一套專(zhuān)業(yè)的標準成本解決方案，并由在行業(yè)內具有一定影響力的高級顧問(wèn)對其進(jìn)行專(zhuān)項“診斷”。

到此，有些朋友可能會(huì )問(wèn)了。按照捷科的產(chǎn)品特點(diǎn)及業(yè)務(wù)模式，應用標準成本會(huì )不會(huì )難度有點(diǎn)大？從表面上看，他們這種模式是不符合標準成本應用場(chǎng)景的，為什么這個(gè)項目能夠成功的應用了呢。帶著(zhù)這個(gè)疑問(wèn)，我們在接下來(lái)，一步一步的揭開(kāi)這個(gè)問(wèn)題的面紗。

再返回到捷科方，在當時(shí)，客戶(hù)也了解過(guò)國內目前標準成本應用的現狀，獲知目前國內應用標準成本的企業(yè)少之又少，而能夠有能力做到標準成本體系的軟件廠(chǎng)商也只有用友和SAP，然而相比SAP高額的實(shí)施費用，加之通過(guò)中潤的售前演講之后，客戶(hù)對中潤區域內優(yōu)秀的項目交付能力的高認可度。捷科決定確認合作，啟動(dòng)項目。

項目按時(shí)啟動(dòng)。中潤項目組駐廠(chǎng)開(kāi)始一系列的項目推進(jìn)，先后確立了雙方的項目組成員、制定主計劃、召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )等等。第一階段一切塵埃落定，雙方項目組成員興致勃勃，開(kāi)始開(kāi)展具體的業(yè)務(wù)調研和需求分析。

隨著(zhù)一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的詳細調研，調研的深度一步步的加強，越來(lái)越發(fā)現捷科當前存在的不僅僅是標準成本體系轉換的問(wèn)題。而要最終實(shí)現成本體系轉換，就必須把已經(jīng)擺在面前的一個(gè)個(gè)問(wèn)題解決掉。不解決掉這些問(wèn)題，就沒(méi)有標準成本應用的基礎，體系切換也就無(wú)從談起。下面，就讓我們來(lái)看看，都有哪些問(wèn)題：

商務(wù)部第一個(gè)參與調研，由于之前沒(méi)有任何的信息化系統應用，信息傳遞完全依靠電子表格和郵件，對信息化系統完全沒(méi)有概念。由于客戶(hù)主要面向美國總部，數量上相對較少，日常的工作主要是訂單對接及處理等，業(yè)務(wù)上屬于比較平穩。但是，由于信息傳遞不暢，以套件銷(xiāo)售，散件發(fā)貨為主要形式的發(fā)貨，給日常業(yè)務(wù)造成了很大的困擾。

同樣一個(gè)型號的抽油機，不止有整機設備，還有可選配重塊、配件箱等附加產(chǎn)品。商務(wù)部在接單后把客戶(hù)的選配和技術(shù)要求整合，然后傳遞給技術(shù)工藝部和倉儲包裝部（物流發(fā)貨）。技術(shù)工藝部根據接收到的技術(shù)參數和選配查詢(xún)現有設計工藝和BOM，并形成生產(chǎn)指導。倉儲包裝則根據訂單對已完工的設備進(jìn)行打包。如果中間客戶(hù)對技術(shù)參數或者選配進(jìn)行了調整，而且可能多次進(jìn)行調整，而商務(wù)部又沒(méi)有將信息及時(shí)共享給技術(shù)工藝部和倉儲包裝，信息出現了斷層，生產(chǎn)沒(méi)有進(jìn)行更新，包裝沒(méi)有打包最終準確的選配，往往會(huì )引起發(fā)貨不一致。

采購部調研：采購部之前是有應用暢捷通的T6產(chǎn)品的。采購的流程也相對穩定。但是，采購業(yè)務(wù)員習慣于在線(xiàn)下做完整個(gè)的采購流程后，將采購訂單補錄到T6系統中，只為后續形成采購入庫、暫估或掛賬，財務(wù)生成應付賬款。整個(gè)采購過(guò)程不受管控，同時(shí)也沒(méi)有時(shí)效性。

生產(chǎn)計劃調研：生產(chǎn)計劃之前沒(méi)有信息化系統，完全使用電子表格進(jìn)行手工計劃編制。計劃的層面只到產(chǎn)品級，對半成品和在制品沒(méi)有計劃，全由車(chē)間自主管控。到這里，我們找到了3000余萬(wàn)的存貨，實(shí)質(zhì)上就是這些沒(méi)有管理的半成品和在制品。這些存貨只用一個(gè)數字待在了存貨科目里，并沒(méi)有對應具體的明細。同時(shí)，車(chē)間之間往往會(huì )有銜接不充分，會(huì )產(chǎn)生你等我我等你的局面。而產(chǎn)能瓶頸工序造成的影響尤其明顯。

質(zhì)量管理部調研：質(zhì)量管理部沒(méi)有任何電子化的應用，甚至連電子表格都沒(méi)有。檢驗記錄和報告全由手工記錄，長(cháng)年累積，紙質(zhì)文檔積壓成山。由于質(zhì)量問(wèn)題去對某件物料進(jìn)行追溯時(shí)，耗時(shí)耗力翻閱查詢(xún)。

倉儲部調研：倉儲部使用暢捷通的T6進(jìn)行賬務(wù)管理。由于是部門(mén)內部單獨使用，在盡心盡力的記好每一筆賬的同時(shí)，多少存在為平賬而平賬的操作。尤其車(chē)間現場(chǎng)倉庫的物料管理。為了生產(chǎn)使用的便利性，產(chǎn)品生產(chǎn)的主材—各種類(lèi)型型號的鋼材，以及部分備品備件，采購接收倉庫設在車(chē)間現場(chǎng)，沒(méi)有單獨進(jìn)行物理隔離。車(chē)間下料人員或備件使用人員，再有物料使用需求時(shí)，第一時(shí)間將實(shí)物取走，但是出庫的單據并沒(méi)有及時(shí)跟倉庫管理員進(jìn)行對接。倉庫管理員在獲取出庫單據進(jìn)行記賬時(shí)，甚至已經(jīng)過(guò)去了幾天，賬實(shí)脫離嚴重。倉庫管理員能夠及時(shí)發(fā)現的還可以及時(shí)補救，無(wú)法及時(shí)發(fā)現的只能進(jìn)行強制平賬。這就導致了材料庫存始終處于不完全真實(shí)狀態(tài)。

技術(shù)工藝部調研：技術(shù)工藝部作為生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品BOM的維護單位，受限于信息化應用水平，只能使用電子表格對部分活躍產(chǎn)品創(chuàng )建檔案。使用電子表格搭建的BOM只是簡(jiǎn)單羅列了物料清單，沒(méi)有任何結構層次。產(chǎn)品工藝文件也只停留在設計圖紙上，標準工時(shí)等數據沒(méi)有系統的管理，對生產(chǎn)尚沒(méi)有指導意義。

基于以上調研，我們針對性的作出了深入分析，并且制定了整體的解決方案。以建立標準成本體系為基本原則，從生產(chǎn)計劃入手，以訂單為核心，已計劃為驅動(dòng)，建立規范的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同與生產(chǎn)計劃管理。包括MPS主生產(chǎn)計劃管理、產(chǎn)能需求計劃、物料需求規劃及物料批量計劃策略。逐漸規范物料管理，制定物料的批次管理，對產(chǎn)品及管件料進(jìn)行序列號管理；建立規范的采購及銷(xiāo)售管理流程；嚴格管控倉庫的出入庫管理，做到按單入庫、按單領(lǐng)料；規范來(lái)料檢驗流程，先檢驗后入庫，對不良品進(jìn)行及時(shí)處理，登記不良品原因；建立標準統一的物料編碼體系，規范BOM及工藝路線(xiàn)檔案的編制。

首先，明確銷(xiāo)售管理流程，以客戶(hù)銷(xiāo)售訂單為需求來(lái)源，商務(wù)部接單按客戶(hù)要求PTO選配生成銷(xiāo)售套件，形成銷(xiāo)售訂單。同時(shí)，為保證交期，對部分常用減速機部件進(jìn)行預投，生成預測訂單。

計劃中心根據銷(xiāo)售訂單和預測訂單的需求來(lái)源，執行MPS主生產(chǎn)計劃，運算出產(chǎn)品及主要零部件的生產(chǎn)規劃，并基于此進(jìn)行粗能力計劃產(chǎn)能檢核。根據檢核的結果反饋至各部門(mén)，尤其是商務(wù)部門(mén)，商務(wù)部門(mén)依據產(chǎn)能評估與客戶(hù)進(jìn)行溝通，對銷(xiāo)售訂單進(jìn)行交期調整，直至產(chǎn)能不再是瓶頸。計劃中心依據最終的主生產(chǎn)計劃進(jìn)行MRP運算，跑出詳細的自制零部件生產(chǎn)計劃、委外計劃和原物料的采購計劃。采購部依據采購計劃進(jìn)行具體的可執行采購及委外流程；生產(chǎn)部門(mén)根據生產(chǎn)計劃開(kāi)始備料投產(chǎn)，所有車(chē)間的生產(chǎn)用料嚴格依據生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，自制零部件依據生產(chǎn)訂單及時(shí)入庫；產(chǎn)品生產(chǎn)完工后，包裝部門(mén)按銷(xiāo)售訂單發(fā)貨。由此，生成一套完整的MRP閉環(huán)，避免業(yè)務(wù)脫節。

通過(guò)整個(gè)PMC生產(chǎn)計劃與物料控制體系的建立，最終打破了生產(chǎn)計劃僅限于產(chǎn)成品層面的局面。車(chē)間的生產(chǎn)變得更有計劃性，甚至一塊鋼板的下料都納入到了計劃體系中，讓車(chē)間的排產(chǎn)更加的從容有序。同時(shí)半成品嚴格出入庫，每一個(gè)在制都納入到了記賬范圍內，避免了整個(gè)車(chē)間半成品管理的糊涂賬。而嚴格按照生產(chǎn)訂單領(lǐng)料的物料控制方式，也讓材料領(lǐng)用更加規范有序，讓庫存更真實(shí)有效。

業(yè)務(wù)流程層面的問(wèn)題解決了，接下來(lái)就是重點(diǎn)建設標準成本體系了。帶著(zhù)標準成本應用場(chǎng)景是否符合的顧慮，最終開(kāi)始了標準成本體系的搭建。

抽油機產(chǎn)品結構簡(jiǎn)單，容易制造，可全天候長(cháng)時(shí)間連續運行，適應地域范圍廣泛。產(chǎn)品功能和技術(shù)參數標準化程度比較高，產(chǎn)品很容易實(shí)現系列化，家族化。在一定參數范圍內的產(chǎn)品中，結構件通用度比較高，可以快速根據客戶(hù)需求進(jìn)行選配，以滿(mǎn)足客戶(hù)定制化要求。大家有沒(méi)有注意到幾個(gè)點(diǎn)，結構簡(jiǎn)單、標準化、通用度比較高這幾個(gè)關(guān)鍵。雖然業(yè)務(wù)模式是按單生產(chǎn)，但本質(zhì)上是按單發(fā)貨。產(chǎn)品整體的是比較固定的，這也就滿(mǎn)足了我們標準成本體系建立的其中之一條件——產(chǎn)品形式穩定。

之后確定系統中具體的BOM搭建方式。按成本管理的要求，將具體產(chǎn)品之下，按照關(guān)鍵部件—自制零件—采購件的結構進(jìn)行搭建，對車(chē)間在制狀態(tài)進(jìn)行精細化劃分，方便車(chē)間現場(chǎng)管理，同時(shí)也是標準成本體系下，產(chǎn)品標準材料費構成的依據。

對分散在技術(shù)部各處的產(chǎn)品生產(chǎn)工序進(jìn)行整理，確定每個(gè)產(chǎn)品每個(gè)加工步驟的標準工序以及其所使用的資源和標準工時(shí)，以此做為工藝路線(xiàn)搭建和產(chǎn)能計算的數據來(lái)源。協(xié)助客戶(hù)完善了工藝路線(xiàn)管理，基于標準工序資料和資源資料，建立每個(gè)產(chǎn)品具體的加工工藝路線(xiàn)，同時(shí)，工藝路線(xiàn)中的標準工時(shí)做為產(chǎn)品標準成本計算的依據。因為標準成本要素中的另兩個(gè)，人工費用和制造費用的計算，就是來(lái)自這里的標準工時(shí)以及費率中心指定的資源費率。

至此，既然基礎的產(chǎn)品數據如此重要，那么久不能不格外重視。我們針對基礎檔案的創(chuàng )建、變更制定了一系列的控制流程，將系統基礎檔案維護職能收歸技術(shù)部門(mén)統一管理，從流程和制度上杜絕多部門(mén)維護，口徑不統一，一物多碼的問(wèn)題，保證系統內基礎檔案信息的一致性，更重要的保證標準成本體系基石的穩定性。

經(jīng)過(guò)將近8個(gè)月的計算、調整、計算、優(yōu)化，最終終于完成了相對穩定的標準成本版本。企業(yè)應用標準成本體系后，給捷科帶來(lái)了哪些變化呢？

首先，建立了控制體系：幫助企業(yè)建立了完整、精細的成本管控體系，即：事前成本計劃、中間過(guò)程控制、事后成本分析。第二個(gè)是簡(jiǎn)化了核算：面對敏捷的生產(chǎn)組織需求，實(shí)現了生產(chǎn)成本在不同車(chē)間或產(chǎn)品間的直接轉移。簡(jiǎn)化了核算過(guò)程，將財務(wù)人員由記賬會(huì )計向管理會(huì )計角色轉變。第三是實(shí)現了快速報價(jià)：應對多變的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)單位標準成本表，可以有效進(jìn)行成本估計，實(shí)現快速報價(jià)。第四是差異分析：通過(guò)標準成本與實(shí)際成本的差異分析，發(fā)現成本失控的環(huán)節，分析成本波動(dòng)的原因?？梢钥焖倬劢沟匠杀静▌?dòng)的環(huán)節（如采購、生產(chǎn)）、項目（材料、人工），直觀(guān)了解波動(dòng)原因（價(jià)差、量差）。最后是績(jì)效評價(jià)：基于責任明確的成本控制體系，建立客觀(guān)的績(jì)效評估體系。支持多角度的高效成本分析，為企業(yè)全盤(pán)決策、成本戰略規劃的建立與調整提供準確依據。

最終，通過(guò)標準成本系統的建立，幫助捷科建立了產(chǎn)品標準材料定額制定標準，以及資源費率核定方法。通過(guò)標準成本管理系統，自動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品標準成本計算，快速形成成本基準，為企業(yè)快速響應市場(chǎng)需求，快速報價(jià)以及建立成本績(jì)效考核參照系提供詳實(shí)可靠的依據。通過(guò)標準成本系統的實(shí)施，實(shí)現了企業(yè)快速核算產(chǎn)品成本，結構化全要素分析成本差異，快速定位管理異常。提高了企業(yè)應對風(fēng)險的能力。